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译者序1

目录1

第1编 以员工为本的管理与企业组织的成功2

第1章 以各种不正确的方式寻求企业的成功2

前言3

1.1 传统经营智慧怎么会是错误的3

致谢5

导言7

1.2　战略还是执行9

作者简介11

1.3.1 德国银行和美国银行对日益加剧的竞争的反应13

1.3　管理观念与执行以员工为本的战略13

1.3.2　不正确的管理员工的方式怎样造成企业经营的恶性循环16

1.4　结论20

第2章　正确管理员工的企业案例22

2.1　企业管理实务与组织财务绩效24

2.2　公司上市之后5年的生存率25

2.3　汽车行业26

2.4　钢铁行业31

2.5 服装行业32

2.6　半导体行业35

2.7　石油化工行业37

2.8　高度承诺的管理实务在服务型企业中的作用38

2.9 管理实务只可能随公司战略而确定吗39

2.10　结论41

第3章　成功组织的七项管理实务44

3.1 工作安全45

3.2　选拔式招聘48

3.3 以自主管理团队和分散化决策作为组织设计的基本要素51

3.4　基于业绩的权变式高工资体系55

3.5 培训59

3.6　缩小管理级别之间的差距62

3.7　信息共享64

3.8　结论67

第4章　企业战略与管理实务的协调一致69

4.1　协调一致的诊断73

4.1.1 确定组织战略或战略意图74

4.1.2　什么样的技能和行为是执行战略所必需的75

4.1.3　列出企业的管理实务76

4.1.4　评估对外的适应性和内部的一致性77

4.2　管理实务不相一致的事例及其相应的后果78

4.3　协调一致确实是企业的大事吗82

4.4　如何测量管理实务的一致性与如何把员工放在第一83

4.5　建构高效益的工作系统85

第2编　实现业绩的认识障碍：传统经营智慧错在何处92

第5章　精明组织时而干蠢事的十太原由92

5.1 管理者的关注点和侧重点94

5.2　组织怎么会摧毁自身的能力98

5.3　管理者为何不给予充分授权101

5.4　关于构成“有效管理”的荒谬准则103

5.5　组织本应以独特方式进行管理107

5.6　结论110

第6章　“新型工作合同”与虚拟员工队伍112

6.1　新式工作安排实则早已有之116

6.2　人员缩减的后果120

6.3　员工任职长短与企业业绩的关系122

6.4　承诺的互惠性125

6.5　如何避免人员缩减127

6.6　合理地缩减人员129

6.7　德国大众汽车公司的经验132

6.8　结论133

第7章 常见的工资措施所造成的一些问题136

7.1 劳动力成本、劳动力工资水平以及经济效益137

7.2　偏重个人功绩的业绩工资制问题141

7.3　财务奖励究竟有多重要148

7.4 只有重视员工，工资管理才会创造利润151

7.5　结论155

第8章　你会处理工会问题吗157

8.1　从协作性工会——管理层关系中获得经济效益161

8.2　麦格马铜业公司的案例163

8.3　为什么要保留工会167

8.4　为何要鼓励工会169

第9章　依赖员工创造利润的市场失灵与政府政策的作用175

9.1　直接获取事实证据177

9.2　市场会否定对政府行为的需要吗180

9.3　首先不要造成危害188

9.4　政府政策的作用192

9.4.1　社会保障或社会援助194

9.4.2　委托员工参与管理195

9.4.3　工作场所的改革和最佳管理实务的扩散197

9.4.4　减少员工—企业之间的矛盾，发现相互之间的共同利益199

9.5　结论200

第10章 员工、利润以及管理观念202

10.1 何谓以员工为本202

10.2 以员工为本的战略内涵208

10.3　要有勇气以员工为本211

注释213