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绪言1

目录1

第一讲 世纪经济与人力资源经营者的才能决定着企业的成败，而整体人力资源的素质则决定着一个单位一个地区、一个国家的兴衰。3

一、战争形式的转变3

（一）美国的主要特征5

（二）日本的主要特征5

二、人力资源的素质是发展的根本因素6

三、知识经济时代的挑战9

（一）知识经济的主要载体——人力资源9

（二）知识经济的主要体现——高科技10

（四）知识经济的主要影响——全球化11

（三）美国的全球人才战略——人为我用11

四、走人才兴企、科教兴国之路13

【案例1】英国罗尔斯·罗伊斯公司进行大规模人力资源调整，1800人含泪离开公司16

【案例2】德国大众汽车公司“衰”与“兴”的启示17

第二讲 中国的管理发展与人力资源我们正处在历史的十字路口。我们传统的文化发明等早已失去了优势。我们应正视扑面而来的挑战。19

一、中国目前人力资源的现状19

二、我们人力资源的“富有”与“贫瘠”22

三、城市管理发展中的问题25

（一）环保、交通、治安问题25

（二）人口问题26

（三）交通管理问题27

四、影响人力资源素质的因素28

五、整体性人力资源开发势在必行30

【案例1】只顾自家利益，老外捡了便宜31

【案例2】整体沟通不够，老外钻了空子33

第三讲 人力资源的特点及分析人力资源不同于其他资源，不能想怎么用就怎么用。34

一、人力资源的发展过程34

（一）理论阶段34

（二）演讲阶段36

二、资源的划分及人力资源的周期38

（一）资源的划分38

（二）人力资源的周期38

（三）人力资源的分类39

三、人力资源管理与传统人事管理的区别40

四、由“胡萝卜加大棒”到“电灯与电网”的转变43

五、人力资源的特点45

六、人力资源的创造性和破坏性46

七、引起冲突、导致破坏的主要因素47

八、冲突的种类和解决冲突的方法49

（一）结构法49

（二）对抗法50

（三）促进法51

【案例】塔斯玛尼亚人为什么不闹事了51

【案例分析】他为什么要将飞机坠毁52

一、马斯洛的“五大需求论”54

第四讲 人类需求的发展及演变管理者只有在了解员工的需求后才能有效地将他们的积极性发挥出来，使单位发展。54

二、爱的需求57

三、自我尊重的需求58

四、性格扭曲59

五、行为变异61

【案例1】莫斯科人为夸富晒黑胳膊内侧——心理需求61

【案例2】老福特为求人才买下一座工厂——发展需求62

第五讲 管理能力与人力资源官不求其会干，而求其会远策；兵不在多，而在于精。64

一、管理者应具备的能力64

（一）管理者能力的区别64

（二）管理者的特点67

（一）管理者的品格68

二、管理者应具备的品格和威望68

（二）管理者的威望71

三、管理者与执行者的关系72

四、点子与策划的关系73

（一）点子要切中要害74

（二）策划要有远见75

【案例1】缺乏远见，影响今日发展75

【案例2】成功的策划，使公司归到自己的旗下75

五、策划和决策艺术76

六、品牌意识和品牌战略77

（一）品牌意识78

（二）品牌战略79

【案例3】利用品牌，发展自己80

七、质量、市场、品牌的运作80

（一）变被动为主动的策划81

（二）从“生产型”向“生产经营型”转变82

第六讲 管理思维、方法与人力资源发挥人力资源的主观能动性，启发自觉性，实现价值观，能较好地开发人力资源的潜能。管理者必须为达到这个目的而去思维、去想办法和设定思路。84

一、管理思维的不同点84

（一）不同的思维产生不同的结果84

（二）思维的转变带来管理上的转变87

（三）东西方思维的不同点88

二、思维对管理的影响89

（二）新观念与旧观念的区别90

（一）思维的转变关键在于观念的转变90

（三）人情因素对管理的影响91

三、不同的管理作风和思维方式93

（一）管理作风的分类93

（二）不同的思维角度97

四、对人才的思维101

（一）人才，理想，兴趣101

（二）人才具有时间性102

（三）人才的特点与识别103

（四）人才的标准和定位106

（五）人才也不是完人108

（六）怎样才能留住人才110

（一）发现潜能的几种方法113

七、怎样发现员工的潜能113

（二）用科学方法选择管理者114

（三）8小时以内的管理可以激发8小时以外的开发115

（四）剪枝的启示116

八、DORIGHTTHINGS和DOTHINGSRIGHT的区别117

（一）管理者应该做正确的事117

（二）被管理者应该把事做正确117

【思考题】118

【案例分析】对人力资源的思维方法不同引出不同的结果119

一、招聘、录用——什么位置用什么样的人123

第七讲 人力资源开发与管理的要点大多数人之所以服从领导，是因为他们没有别的选择。管理者应该用鼓励、激发、引导的方式，才能发挥部下的潜能和作用。123

（一）内部招聘124

（二）外部招聘126

【案例分析】接待员的招聘录用由失败转为成功127

二、薪金、福利——根据贡献大小进行分配130

（一）薪金、福利的组成131

（二）薪金、福利的作用131

（三）薪金、福利制度的制定原则132

【案例分析】打卡机为什么不好用133

三、考核、奖惩——量化考核标准，重奖和重罚并举136

（一）考核的目的137

（三）不能为考核而考核138

【案例分析】他该不该被评为优秀138

（二）管理者和普通员工的考核标准不同138

四、培训、晋升——给员工指出发展之路，给员工提供机会140

（一）人力资源培训和开发的目的140

（二）培训失败的原因142

（三）培训需求分析142

（四）在职培训的方法143

（五）培训规划146

五、处理冲突——冲突时刻存在，引导不好就会出问题147

【案例分析】用对抗法解决管理问题150

六、员工激励——每个人都喜欢得到鼓励，鼓励的方法多种多样152

（一）工作阶段的划分153

（二）激励的方法154

七、人力资源的成本核算156

第八讲 人力资源开发与管理的运作方法在合适的时间，合适的地点，使用合适数量的合适的人。158

一、运作基本原则158

（一）个体过程158

（二）群体过程159

（三）组织过程160

（四）个体、群体及组织过程161

二、运作方法162

（一）PPDF法162

（二）工作设计法166

（三）人力资源净需求设定法168

（四）SWOT分析法170

（五）四个P的分析方法176

【案例分析】177

（六）分数测评法181

三、考核条款的定位182

（一）管理者的考核测评183

（二）普通员工的考核测评188

四、“二次量化”观点的形成191

五、人力资源管理评估方法194

六、领导班子与人力资源199

（一）领导班子应具备的能力200

（二）领导班子测评法202

【思考题1】海豚钻铁圈不是天生的204

【思考题2】“牧羊犬”的作用205

第九讲 变化与发展和观念的转变——人力资源开发的必经之路不是你不能转变，而是你没想转变”。206

一、旧观念顽固，新观念遇到抵抗206

二、认识变化才能带来发展209

三、变化的种类、模式及其影响211

四、要适应变化，先转变观念212

五、不同的管理者对变化的反应不同214

六、管理者在变化中的责任和处理变化的模式216

（一）管理者的责任217

（二）处理变化的模式217

七、处理变化应考虑的因素219

【案例1】铁路系统面对变化做出的应变决策222

【案例3】固执保守的管理者在变化中失败223

【案例2】犹豫不决的管理者在变化中失去机会223

【案例分析】200万美元的项目为什么飞了225

第十讲人力资源开发与管理的思路“发展是硬道理。”你只有发展了，你的道理也就硬了。228

一、初期兴趣定位法228

二、潜能开发法230

三、下岗比例激励法231

（一）裁员应考虑的因素232

（二）裁员的方法233

（三）下岗比例激励法的形成234

（四）下岗比例激励法的要点235

【案例】下岗比例激励法使员工面貌一新236

（五）下岗比例激励法的好处236

四、“倒金字塔”管理法238

（一）“倒金字塔”的构架239

（二）“倒金字塔”管理法赋予员工权利240

【案例1】没有机票也可以乘机240

【案例2】德国客人的皮箱242

【案例3】别出心裁的奖赏——金别针与激励243

五、人力资源开发与管理的前景244

（一）新世纪面临的风险244

（二）EQ（情商）介入管理领域248

（三）人力资源开发与管理前景广阔250

结束语254